Czas pracy – czy liczą się do niego szkolenia?

Pracodawcy często zastanawiają się jak rozliczyć szkolenia pracowników – czy liczą się one jako zwykły czas pracy, a może powinno się rozliczać je w inny sposób?

Szkolenia w czasie pracy to obszar, który nadal nie został uregulowany w przepisach prawa, przez co pozostawać może źródłem wątpliwości. Zgodnie z kodeksem pracy wiemy jedynie, że w czas pracy wliczają się szkolenia BHP.

Co jednak z innymi szkoleniami rozwojowymi czy dobrowolnymi, które coraz częściej wzbudzają zainteresowanie naszych podopiecznych?

Rozumienie „czasu pracy”

Przepisy prawa polskiego podają, że czas pracy to czas, w którym pracownik oznacza się dyspozycyjnością dla pracodawcy – niezależnie czy przebywa w biurze, czy w innym miejscu, które przeznaczy do wykonywania pracy.

Czy podczas szkolenia pracownika uznać możemy za dyspozycyjnego?

Rodzaje szkoleń i ich kwalifikacja

Szkolenia w trakcie pracy, które zostały zorganizowane przez pracodawcę lub udział w nich został zainicjowany przez pracodawcę, stanowią czas pracy – rozliczane być więc powinny jako czas, w którym pracownik oznaczał się dyspozycyjnością, został jednak delegowany do wzięcia udziału w szkoleniu lub pracodawca dał mu możliwość szkolenia w trakcie pracy.

Szkolenia „po godzinach” jak sama nazwa wskazuje odbywają się poza godzinami pracy, a co za tym idzie, pracodawca nie jest zobowiązany do udzielania za nie dodatkowego wynagrodzenia lub odbioru w postaci wolnych godzin. Szkolenia takie podlegają indywidualnemu ustaleniu warunków między pracownikiem a pracodawcą.

Obowiązkowe szkolenia pozostają kwestią sporną, zgodnie z prawem pracownik powinien wykonywać służbowe polecenia i swoją pracę – czyli szkolenie, które zostało podyktowane jako obowiązkowe stanowi element pracy. Jeżeli szkolenie odbywa się jednak „po godzinach” lub w weekendy, brak uczestnictwa w nim nie powinien być powodem np. do zwolnienia pracownika.

Może to zostać jednak potraktowane jako świadoma niechęć do rozwoju lub zdobycia wymaganych kwalifikacji, przez co pracownik zostanie oceniony jako niezaangażowany, a to prowadzić może do pogorszenia warunków współpracy.

Szkolenia, w których pracownik decyduje się wziąć udział dobrowolnie, nie muszą być liczone do czasu pracy i podlegać wynagrodzeniu ze strony pracodawcy. W taki sposób traktowane są wszystkie szkolenia, z których inicjatywą wyjdzie pracodawca lub pracownik, nawet jeśli przyczynić się mogą do rozwoju kwalifikacji i/lub umiejętności pracownika. Finansowanie szkolenia zaproponowanego przez pracownika jest dobrą wolą pracodawcy, który nie jest do tego zobligowany przepisami prawa.

 

Autor: Dorota Dyś

Czym jest Open Space Technology?

Open Space Technology, potocznie OST lub w języku polskim Metoda Otwartej Przestrzeni, to jedna z metod prowadzenia szkoleń, warsztatów czy konferencji zapoczątkowana przez Harrison’a Owen’a.

Open Space jest naturalnym laboratorium, w którym można przeżyć i obserwować, jak ludzie przerastają samych siebie
i jak są zdolni do osiągania zupełnie nieoczekiwanych wyników.
– Harrison Owen

Początki OST

Metoda narodziła się, kiedy w 1983 roku po międzynarodowej konferencji, w którą Owen włożył mnóstwo wysiłku i pracy, większość uczestników deklarowała, że najbardziej przydatną częścią z największą wartością poznawczą okazało się nie co innego jak… przerwy kawowe.

Te przerwy kawowe, cechujące się zwykle względnym chaosem, dały uczestnikom przestrzeń dla wymiany doświadczeń, poglądów czy praktyk, zmieniając się tym samym w miejsce aktywności i zaangażowania osobowego.

Zastosowanie OST i przyszłość metody

Open Space to nie tylko metoda, a przestrzeń do współpracy, którą wykorzystuje się jako ważną część spotkań, konferencji, warsztatów czy szkoleń.

Zalety OST zaczynają być zauważane również przez przedsiębiorców, którzy coraz częściej świadomie budują w biurach kreatywne przestrzenie, które pozwalają pracownikom na spotkanie się i wymianę opinii czy potocznie zwaną „burzę mózgów”. Open Space często przybiera formę „chill-room’u” i stanowi miejsce, w którym nie tylko można chwilę odpocząć od komputera, ale spotkać się z współpracownikami.

Innym, spotykanym zdecydowanie częściej, przykładem Open Space jest firmowa kuchnia czy pracownicza przerwa „na kawę”, takie często wręcz przypadkowe spotkania z innymi pracownikami mogą mieć pozytywny wpływ na naszą pracę. Wymiana doświadczeń, a czasem spontanicznych myśli, stanowić może początek dla nowego, ciekawego projektu lub źródło rozwiązania, którego długo poszukiwaliśmy próbując wysilić myśli przed świecącym ekranem.

Nie słyszeliście nigdy od kolegi z pracy: „wymyśliłem to przy kawie”? Zapewniam, że kiedyś jeszcze usłyszycie, a może nawet sami wpadniecie na pomysł czy rozwiązanie właśnie podczas „przerwy kawowej”.

 

Autor: Dorota Dyś

Motywacja 3.0 – czy rzeczywiście stanowi przełom w relacjach pracodawca-pracownik?

Model motywacji zwany 3.0 lub inaczej DRIVE (tłumaczone jako pęd, prowadzenie, ukierunkowanie) został stworzony i opracowany przez D. Pink’a. Autor po przeprowadzeniu badań doszedł do wniosku, że metody motywowania pracowników we współczesnym biznesie, które w dużej mierze opierają się na wszystkim dobrze znanej metodzie „kija i marchewki”, nie mają już wyrazu w skutecznym zarządzaniu personelem.

Na czym miałby polegać nowy model motywacji? Przede wszystkim na wspieraniu motywacji, która płynie z wnętrza każdego człowieka i stanowi jeden z jego naturalnych przymiotów.
W centrum Motywacji 3.0 znajduje się dążenie do celu i pragnienie każdego człowieka do odnoszenia sukcesów.

Teoria motywacji wewnętrznej (ang. self-determination theory)

Podstawy teorii motywacji wewnętrznej opierają się na założeniu, że nie jest ważne, w jakim stopniu zmotywowany jest pracownik, ale skąd jego motywacja pochodzi. Jak wzmocnić
w pracowniku motywację wewnętrzną i tym samym sprawić, że będzie bardziej identyfikował się z podejmowanymi zadaniami? Oto trzy czynniki, które stanowią motor napędzający motywację wewnętrzną.

  1. Poczucie autonomii –  pracownik chce wiedzieć, że sam ma możliwość decydowania o tym, co i w jaki sposób robi. Czując, że sam podejmuje jakieś działanie i że realizuje tym samym określony cel, wyrabia w sobie świadomość, że jest ważny i ma wpływ na to, co będzie robił.
  1. Poczucie kompetencji – każdy pracownik chce czuć się mistrzem we własnej dziedzinie – zdobywa kompetencje, rozwija w niej swoje umiejętności, podejmuje nowe zadania i chce realizować nowe projekty, żeby udowodnić, że jest dobry w tym, co robi. W pracowniku, którego kompetencje są doceniane, rozwija się automotywacja, która zaczyna napędzać go do dalszych działań.
  1. Poczucie celowości – cel, który pracownik ma osiągnąć podczas realizacji zadania musi być istotny oraz przydatny. Pracownik również powinien czuć się z nim zidentyfikowany – cel powinien być pewnego rodzaju odpowiedzią na potrzeby pracownika i/lub całego zespołu. Ochocze podejmowanie działań wynika bowiem
    z faktu uznawania danego celu za istotny.

W modelu tym o efektywności pracownika nie świadczą przyznawane mu nagrody czy benefity, ale wewnętrzne przekonanie pracownika, że wykonywana przez niego praca jest ważna i stanowi istotny element czegoś większego.

O metodzie DRIVE można dowiedzieć się więcej w książce Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację autorstwa Daniela H. Pink’a.

 

Autor: Dorota Dyś

Swoboda organizacji pracy – czy to działa?

Zauważyć można, że polski rynek pracy dynamicznie się zmienia i zaczyna coraz bardziej wychodzić naprzeciw potrzebom pracowników. Pojawia się coraz więcej nowoczesnych miejsc pracy, które charakteryzują się dużą swobodą działania i organizacji pracy.

Czy jesteście sobie w stanie wyobrazić firmę, w której nie ma menedżerów i przypisanych do stanowiska obowiązków, a jej działanie opiera się na dyplomatycznych i demokratycznie wybieranych rozwiązaniach? Całość jest bardzo prosta, a wszystko zaczyna się od zadania, które wynika z aktualnych bądź długoterminowych potrzeb firmy (np. przygotowanie konferencji dla klientów B2B). Pracownicy zgłaszają swoje projekty i przedstawiają je przed innymi, zdobywając w ten sposób poparcie. W trakcie debat nad przedstawionym rozwiązaniem wyłania się zespół oraz zarys poszczególnych podzadań, które trzeba rozwiązać, aby osiągnąć cel właściwy – w ten sposób zespół zaczyna samoczynnie dobierać sobie obowiązki.

Samodzielność a satysfakcja zawodowa

Pracownicy, mogąc samodzielnie dobierać obowiązki, które zgodne są z ich kwalifikacjami, aspiracjami i kompetencjami, mają większe poczucie samospełnienia, rozwoju oraz wykonywania pracy, która w rzeczywisty sposób sprawia im przyjemność. Dodatkowo uczą się współpracy i sprawiedliwego rozdzielania obowiązków. Jedną z najważniejszych korzyści jest jednak poczucie przez pracownika, że jest ważny i doceniany, ponieważ dostał „wolną rękę” i możliwość wykonania zadania na swój własny sposób, a jedyne co stoi mu na drodze to przekonanie do swojego pomysłu współpracowników.

Taki system pracy prowadzi do nieustannego rozwoju kapitału twórczego, leżącego
w pracownikach, którzy aby „wygrać” realizację zadania, muszą wykazać się innowacyjnością i kreatywnością proponowanych rozwiązań.

 

Autor: Dorota Dyś

Prokrastynujący pracownik – zmora pracodawcy!

Od jakiegoś czasu da się zauważyć wzmożone zainteresowanie badaczy społecznych, mediów i pracodawców zjawiskiem prokrastynacji i jej występowania wśród pracowników. Rzeczywiście jest to zjawisko niepokojące, a słowniki nazywają je nawet patologicznym.

Na czym polega prokrastynacja? 

Najprościej ujmując, jest to przekładanie rzeczy na później. Ile razy zdarzyło Ci się odłożyć jakieś nudne zadanie albo odwlekać w czasie napisanie raportu, tak, że w efekcie robiłeś coś na ostatnią chwilę?

Trudno się dziwić zainteresowaniem pracodawców w ww. kwestii, ponieważ prokrastynujący pracownik to pracownik o obniżonej efektywności i produktywności. Odkładanie zadań  i obowiązków w czasie skutkuje późniejszym wykonywaniem ich na ostatnią chwilę – szybko i niedokładnie, ponieważ termin oddania projektu czy wykonania zadania zbliża się nieubłaganie. Wykonywanie zadań z opóźnieniem często kończy się potrzebą ich późniejszego poprawiania, gdyż okazuje się, że pracownik nie włożył w nie dostatecznego wysiłku.

Błędne koło

Lista oczekujących zadań u pracownika z tendencją do prokrastynacji nieustannie się powiększa, co powoduje wejście w tryb błędnego koła i narastającą niechęć do pracy  i związanych z nią obowiązków. Pracownik taki zaczyna być rozkojarzony, nie wie, od którego zadania powinien zacząć i jak wyrównać zaległości w obowiązkach, przez co jego praca nie przynosi oczekiwanych efektów, bez efektów nie może liczyć na nagrodę, więc brak motywacji napędza jego niechęć i zadania znowu odkładane są na później. Koło się toczy! A do wypalenia zawodowego już bardzo krótka droga.

Jednym z ważniejszych zadań przełożonego powinna być obserwacja podwładnych i przy dostrzeżeniu pierwszych objawów prokrastynacji – interwencja, mająca na celu zmotywowanie pracownika do systematycznych  działań i podejmowania nawet tych, a może właśnie szczególnie tych obowiązków, które wydają się być nieciekawe czy rutynowe.

Pracodawco pamiętaj! Pracownik efektowny to pracownik działający systematycznie!

 

Autor: Dorota Dyś